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承接上一集：從四大顧問到外商甲方
本集為上一集訪談的下集。上一集阿薛訪談 Paul，談到他如何從四大永續顧問開啟永續職涯，累積能力後做出不同職涯選擇，轉往甲方，在外商擔任永續管理師。本集聚焦在 Paul 目前在甲方的工作內容，以及他觀察到的甲乙方差異。
Paul 現職與工作範圍：在太古可口可樂做哪些事
Paul 表示自己目前在太古可口可樂，工作內容相當多元，包含回覆總部需要的資料、尋找永續供應鏈管理專案、與外部供應商／政府單位／客戶進行溝通協作，以及參與報獎。
他提到，因為永續職能掛在公共事務部底下，對外分享與溝通是重要任務之一；透過報獎，也能向大眾呈現公司在年度內推動的永續措施與成果。
公司是否有工廠生產？與碳排、能源、原物料的關聯
阿薛追問不同產業的永續工作差異。Paul 回應，公司在桃園有工廠，負責鋁罐、寶特瓶與玻璃產品的製造，因此會涉及能源使用、原物料等面向，也會連動到碳排議題。
供應鏈永續管理：最大挑戰是「不在監管焦點」的供應商
談到供應鏈管理，Paul 認為挑戰在於：部分供應商不是上市櫃公司，也不屬於外界一眼就會盯上的「碳排大戶」，因此推動永續的意願通常較低。相較鋼鐵、石化等產業面臨高度關注，食品／飲料製造業的供應鏈更需要「被帶著走」。
如何提高供應商的永續動機：趨勢、成本與輔導
Paul 說明推動供應商的做法，核心在於讓供應商理解趨勢與風險，包括：
- 未來可能面臨的國際規範與貿易要求。
- 台灣未來可能擴大碳費／碳成本的影響範圍，朝 2050 淨零目標推進。
- 若不減碳，可能在成本與競爭上逐漸落後，出現成本轉嫁或競爭劣勢。
他也提到，部分供應商連最基本的溫室氣體盤查都尚未開始，因此企業端可能需要以課程、專家分享、逐步輔導等方式，協助供應商建立基礎能力；同時也要避免專案過於複雜或成本衝擊過大，才能提高參與意願。
內部永續意識提升：讓每位員工都成為「永續顧問」
Paul 認為企業希望的不只是永續部門做事，而是把組織「體質」轉向更永續：員工知道如何減少廢棄物、看到減碳機會點會主動提出解法，讓每個人都能在日常工作中扮演永續角色。
他舉例，團隊曾邀請 RETHINK 進行一連串活動，從工作坊到辦公室廢棄物改善，逐步建立員工對回收與減廢的理解。
用桌遊與工作坊切入：從「知道」到「願意做」
以 RETHINK 合作為例，Paul 分享先透過桌遊《循環之邦》讓員工理解回收機制與回收效益，提升分類與回收意識；接著再推動辦公室垃圾桶改造，讓員工更理解「為什麼要這樣丟、怎麼丟才正確」，以降低一般垃圾與不可回收廢棄物。
UL2799 零填埋認證是什麼？
Paul 簡述 UL2799 零填埋認證的概念：廢棄物的不可回收率需小於 10% 才有機會取證，並依達成方式與目標程度分級。他指出，關鍵仍在於減少不可回收垃圾的產出；食品業推動此認證者相對較少，較常見於受國際要求的產業。
外商與台商推動永續的差異：合規 vs. 目標導向
Paul 觀察，台商常需要投入大量時間回應法規與合規工作，例如永續報告書、碳盤查、各類揭露與報獎等，導致較難騰出資源做更大型、偏「解決方案」的永續專案。
相對之下，他在外商的情境是：永續報告書由香港總部撰寫，CDP 等國際評比也非由台灣端填報；台灣端仍需蒐集資訊回覆總部，但能保留更多時間投入供應鏈計畫、內部意識提升等主動型專案。
如何決定永續專案方向：預算編列與設計思考式發想
在專案決策上，Paul 表示企業端會很現實地「有多少錢做多少事」，需要提前規劃年度預算與時程，不太可能完全臨時起意。即便活動合作單位可能在數月前才確定，但訓練形式、預算與大方向往往更早就已規劃。
他也提到團隊會用類似設計思考的方式腦力激盪：先不考慮預算限制，提出各種可行想法，再回到資源與優先順序，將部分專案排入明年或後年度規劃。發想過程也可能結合公關團隊，思考媒體、社區合作或贊助等方向。
總部目標帶來的壓力與推力：2030 年範疇一二減碳 70%
Paul 提到總部對減碳有非常嚴格的目標：以 2018 為基準年，2030 年範疇一、二要減碳 70%，範疇三也需減量。他形容這樣的目標會讓各部門即使沒有被「用力要求」，也會感受到壓力，開始把減碳放在心上，並逐步思考自身業務與永續的結合點。
從顧問到甲方：可帶走的能力與需要補上的能力
Paul 認為顧問經驗能直接帶到甲方的部分，包括對碳排與熱點的理解、資料掌握速度、以及能更快理解數據並與總部或外部溝通。
而他在甲方學到的新面向，則是公共事務部所需的對外溝通與公關能力：如何與媒體互動、如何針對不同利害關係人調整訊息重點，並在反覆嘗試中優化表達方式。
對外溝通的內容：減廢、包裝設計與再生料
Paul 分享公司對外溝通的主力之一是廢棄物減少，並呼應可口可樂公司提出的「World Without Waste」目標。他舉例：
- 部分產品使用再生料製作包材。
- 雪碧瓶身從綠瓶改為透明瓶，原因是透明瓶的回收效率與回收價值更高；綠瓶混入透明回收流會造成顏色影響，降低再製成透明瓶的可行性。
與政府溝通：回收費率與減免機制
Paul 也提到會與政府溝通，並提及一項與回收費率相關的政策方向：若企業在包裝與回收上做出永續作為，可能有機會減免回收費率，例如玻璃瓶重複填充、或寶特瓶再生料比例達一定門檻。
甲方推動永續的「落地」：先理解產線語言與部門困境
Paul 認為進入甲方後，需要時間理解產業與公司運作，尤其要建立內部人脈與信任，才能推動方案。因為許多部門主管資歷深，若永續人員不熟悉現場語言與痛點，容易被認為「在打高空」。
他以產線為例：不同產線可能在天然氣使用、流程步驟、耗能等面向各有改善空間，但永續人員不可能憑空知道，必須透過訪談與長時間溝通，理解減碳困境後才能提出可行方案。
維繫跨部門關係：信任是資料與合作的前提
Paul 分享，永續工作常需要向各部門要資料（例如總部需求、報獎），容易讓同仁覺得「有事才來找」。他提到主管會在平時主動分享資訊、維繫關係，並在聊天中了解部門遇到的問題與機會點，讓後續訪談與專案推進更順暢。最終關鍵仍是：關係維護得好、對方信任你，才會願意把資料交出來並一起推動。
甲乙方差異整理：廣度 vs. 深度、工時與語言環境
Paul 將差異整理為幾點：
- 工作內容：乙方接觸多企業、多題目與新知，工作多為蒐集資料、做簡報與報告、對客戶分享；甲方則更著重挖掘內部困難、跨部門溝通與落地執行（他也補充此處指「真心要做永續」的企業情境）。
- 深度與廣度：乙方較廣、甲方較深，需要深入公司內外不同利害關係人。
- 工作量與生活：乙方工時通常更長；若追求工作生活平衡，Paul 個人較推薦甲方。
- 經驗門檻：大型企業甲方常看重專案經驗（控管預算、時程、帶人等）；永續新手要直接進大型甲方相對困難，除非企業願意任用新人。
- 英文使用：乙方常需閱讀國際資訊、使用英文；甲方若非外商，英文使用機會可能較少。
最後提醒：評估企業永續要同看 ESG 三面向
Paul 在結尾分享一個觀察：對外形象「看起來做得好」的企業，不一定對員工或環境真的好；也可能有企業默默做很多，但不擅長包裝或媒體溝通。若要理解一家公司的永續表現，應同時看 ESG 三個面向，而非只看單一面向；他也認為沒有絕對完美的公司，只有自己認同、適合的公司。
他最後回扣自己的職涯轉換經驗，認為不必害怕轉換跑道；在相信永續是趨勢的前提下，轉換能讓人更了解自己與產業，而他也慶幸自己踏入永續領域。
